隨著中國(guó)金融業(yè)對(duì)外開放的加速，對(duì)外資金融機(jī)構(gòu)“狼來(lái)了”的擔(dān)憂聲音仍存在。殊不知，在中資商業(yè)銀行健康發(fā)展的同時(shí)，也少不了外資“老師們”的功勞。
“渤海銀行在改革開放中應(yīng)運(yùn)而生，也為我國(guó)金融領(lǐng)域的進(jìn)一步擴(kuò)大開放提供了生動(dòng)實(shí)踐。實(shí)踐證明，沒(méi)有改革開放，沒(méi)有引進(jìn)、消化、吸收國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)就沒(méi)有今天銀行業(yè)的蓬勃發(fā)展，沒(méi)有立足國(guó)情的創(chuàng)新、提升和不斷完善，也就不可能從引進(jìn)來(lái)到走出去。我們堅(jiān)信，進(jìn)一步的擴(kuò)大開放也必將帶來(lái)我國(guó)金融業(yè)的更加繁榮?！?br /> 成立于2015年的渤海銀行是一家年輕的股份制銀行，也是全國(guó)第一家在發(fā)起階段就引入境外戰(zhàn)略投資者的中資商業(yè)銀行。12月20日，在銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)例行新聞發(fā)布會(huì)上，渤海銀行行長(zhǎng)助理、董秘趙志宏詳細(xì)介紹了渤海銀行過(guò)去13年與外資股東合作的經(jīng)驗(yàn)和成果。
趙志宏表示，從有效的公司治理機(jī)制、高起點(diǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)，到流程化的管理理念、全新的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局和創(chuàng)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品,可以說(shuō)戰(zhàn)略投資者渣打銀行對(duì)渤海銀行的影響是全方位的。同時(shí)渤海銀行也在引進(jìn)、吸收的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行著本土化提升和改造，形成了自己的鮮明特色。這其中，以營(yíng)運(yùn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控最為突出。
得益于外資“老師”的指導(dǎo)，渤海銀行也迅速成長(zhǎng)壯大。
截至2017年末，渤海銀行資產(chǎn)總額達(dá)到10026億元，存款余額5821億元，貸款余額4649億元，自開業(yè)首年（2006年）至2017年末，這三項(xiàng)指標(biāo)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率分別達(dá)46%、45%和46%。截至2017年累計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1181億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)54%；累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)349億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)65%。目前已在全國(guó)設(shè)立了30家一級(jí)分行、27家二級(jí)分行，分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到248家，在香港設(shè)立了代表處，在上海、天津、深圳前海和廈門設(shè)立了自貿(mào)區(qū)分行。
外資股東助其完善公司治理 
2005年設(shè)立之初，渤海銀行即按照現(xiàn)代商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)打造公司治理機(jī)制，其股東類型呈現(xiàn)多樣化，既有天津地方國(guó)企、大型央企，也有民營(yíng)企業(yè)集合體，特別是與境外戰(zhàn)略投資者渣打銀行的合作在渤海銀行公司治理方面起到了重要作用。
渤海銀行副董事長(zhǎng)、渣打銀行大中華區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)馮載麟在發(fā)布會(huì)上表示，渣打與渤海銀行從2004年7月開始就投資入股事宜展開談判，同年9月達(dá)成意向，2005年9月雙方簽署“發(fā)起人協(xié)議”，渣打集團(tuán)通過(guò)其全資香港子公司渣打銀行（香港）有限公司正式成為渤海銀行唯一的外資戰(zhàn)略投資者，出資1.23億美元，持股比例19.99%，臨近當(dāng)時(shí)外資持股中資行20%的上限，為渤海銀行第二大股東。
當(dāng)時(shí)中國(guó)的商業(yè)銀行彼時(shí)幾乎無(wú)一例外地引入了外資銀行參股。但在馮載麟看來(lái)，渤海與渣打的“聯(lián)姻”有別于其他。首先渤海銀行的特別之處在于，他是一家全新的銀行，具有新銀行的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有不良資產(chǎn)包袱，沒(méi)有冗員負(fù)擔(dān)等，這在中資銀行很罕見。
因此，渣打當(dāng)時(shí)是以發(fā)起人身份介入的。渤海銀行自組建時(shí)就引入了渣打的流程、技術(shù)、公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理制度。作為渤海銀行唯一的戰(zhàn)投，在籌建期間，渣打動(dòng)用全球資源，派出近100人的團(tuán)隊(duì)，向渤海銀行提供全方位的支持，派出人數(shù)與渤海本地的團(tuán)隊(duì)人員數(shù)目相當(dāng)。2006年渤海剛開業(yè)時(shí)，執(zhí)行層面有12名高管由渣打方面派駐，其中包括主管批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)的兩名副行長(zhǎng)以及首席風(fēng)險(xiǎn)官。
由于渣打銀行的加入，使得渤海銀行各位發(fā)起人股東在發(fā)起人協(xié)議中就對(duì)“三會(huì)一層”的公司治理組織架構(gòu)、各公司治理主體職責(zé)邊界以及議事規(guī)則等都做出了具體安排，對(duì)增資和股權(quán)變更也做出了程序性的安排，這在其他銀行的發(fā)起工作中非常少見。渤海銀行借鑒渣打銀行經(jīng)驗(yàn)，依據(jù)公司《章程》制定了管理制度和政策達(dá)50余項(xiàng)，在成立之初即形成了較為完備的公司治理制度體系。
據(jù)了解，在公司治理體系搭建過(guò)程中，該行還建立了獨(dú)立董事和外部監(jiān)事制度，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理層下設(shè)若干專業(yè)委員會(huì)，對(duì)事關(guān)全行發(fā)展的重大問(wèn)題及時(shí)形成決議和意見，有效發(fā)揮監(jiān)督作用，確保各項(xiàng)決策的科學(xué)性、決策程序的合規(guī)性和決策實(shí)施的有效性。
馮載麟稱，渣打銀行提名他擔(dān)任渤海的股權(quán)董事，已有八年多時(shí)間。這八年來(lái)，他一直親力親為，親自出席了渤海董事會(huì)及相關(guān)的專門委員會(huì)的全部會(huì)議，無(wú)一次缺席或授權(quán)。并且全程參與了渤海銀行第二（2011-2015）、第三（2016-2020）個(gè)五年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、評(píng)估與修訂，出席了各項(xiàng)工作會(huì)議，就渤海的長(zhǎng)期愿景、市場(chǎng)定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、資本金補(bǔ)充、上市準(zhǔn)備等提出了不少意見和建議。
馮載麟表示，在審議渤海董事會(huì)議題之前，我會(huì)對(duì)相關(guān)資料研究分析，若有問(wèn)題及意見和建議，一般會(huì)在會(huì)議之前以書面方式反饋給高管層，保持充分的事先溝通。會(huì)議期間，也經(jīng)常再對(duì)審議及報(bào)告事項(xiàng)提出意見和建議。有些建議被渤海采納并落實(shí)到日常經(jīng)營(yíng)之中，例如，基于金融脫媒，息差收窄，銀行賺錢是越來(lái)越不容易了，我多次在董事會(huì)上提議渤海應(yīng)審慎開設(shè)分支機(jī)構(gòu)，縮減辦公用房，精簡(jiǎn)人員編制，加大對(duì)信息科技的重視和投入等。渤海積極吸收了我關(guān)于科技賦能和降本增效的理念。
運(yùn)營(yíng)與風(fēng)控的渣打經(jīng)驗(yàn) 
馮載麟表示，相處十三年，除了在公司治理、戰(zhàn)略規(guī)劃上，渣打把國(guó)際化的理念和經(jīng)驗(yàn)和渤海銀行分享之外，我認(rèn)為矩陣式、垂直獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理，尤其是信用風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)是渣打帶給渤海銀行最重要的東西。
渤海開業(yè)初期就參考渣打集團(tuán)的結(jié)構(gòu)，建立了按業(yè)務(wù)條線的矩陣式組織架構(gòu)，搭建了垂直獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，對(duì)信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等各類風(fēng)險(xiǎn)分類管理。對(duì)公司、零售、同業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)敞口統(tǒng)一管理。對(duì)駐在分行的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)任用、調(diào)配和考核由中央垂直管理，保證了風(fēng)險(xiǎn)管理體系的專業(yè)性和獨(dú)立性。
以信用風(fēng)險(xiǎn)為主的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，渤海銀行則堅(jiān)持了渣打銀行風(fēng)險(xiǎn)管理中最具核心意義的獨(dú)立性理念，形成了不同于傳統(tǒng)銀行的、具有“集中管理”和“垂直獨(dú)立”特點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐,形成了以獨(dú)立的盡責(zé)審查、民主的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)審、嚴(yán)格的問(wèn)責(zé)審批為核心內(nèi)容的“三位一體”授信決策機(jī)制，形成了總行-區(qū)域?qū)徟行?分行的三級(jí)審批管理體系。同時(shí)，管理技術(shù)也日臻完善，建立并不斷優(yōu)化了信用評(píng)級(jí)和債項(xiàng)評(píng)級(jí)系統(tǒng)；研發(fā)了“中央雷達(dá)”風(fēng)險(xiǎn)掃描系統(tǒng)，投產(chǎn)了“風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市”，通過(guò)對(duì)行內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)的深度整合，為授信業(yè)務(wù)全流程管理提供更為立體的風(fēng)險(xiǎn)研判視角。
渤海銀行業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)部總經(jīng)理許萍也表示，傳統(tǒng)的營(yíng)運(yùn)模式是將各類業(yè)務(wù)處理分散在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，資源配置分散、成本較高，業(yè)務(wù)處理繁瑣復(fù)雜，人員素質(zhì)要求高，培訓(xùn)難度大、周期長(zhǎng)。此外，由于一線人員及網(wǎng)點(diǎn)權(quán)限過(guò)大，一旦出現(xiàn)個(gè)人品德、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、業(yè)務(wù)素質(zhì)方面的缺失，極易造成重大風(fēng)險(xiǎn)隱患。
基于此種考慮，渤海銀行自開業(yè)之初，就借鑒渣打銀行的先進(jìn)營(yíng)運(yùn)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，按照以客戶為中心、后臺(tái)集中運(yùn)作的方式，在總行建立了覆蓋賬戶管理、金融市場(chǎng)、客戶服務(wù)、財(cái)務(wù)處理、系統(tǒng)掌控、貿(mào)易結(jié)算、授信執(zhí)行、資金交易等業(yè)務(wù)的操作后臺(tái)，初步搭建起業(yè)務(wù)處理大集中的營(yíng)運(yùn)模式。
許萍稱，在成立13年來(lái)的業(yè)務(wù)操作實(shí)踐中，該行根據(jù)自身的特點(diǎn)，不斷完善后臺(tái)大集中的業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)模式，減少了前臺(tái)人員操作，為客戶提供便捷、高效的服務(wù)，極大地降低了業(yè)務(wù)差錯(cuò)率和操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。目前，該行遠(yuǎn)程授權(quán)業(yè)務(wù)人均單筆任務(wù)處理時(shí)長(zhǎng)由原來(lái)的42秒縮短為29秒、效率提升了45%，貸款作業(yè)時(shí)長(zhǎng)由每筆8.5分鐘縮短至5.5分鐘，效率提升了55%，開戶業(yè)務(wù)由2個(gè)工作日到現(xiàn)在只需45分鐘。與之相匹配的是差錯(cuò)率的不斷降低，遠(yuǎn)程授權(quán)業(yè)務(wù)差錯(cuò)率由0.39%降低到0.15%，貸款集中作業(yè)差錯(cuò)率由原來(lái)的0.47%降低為0.31%，賬戶集中作業(yè)差錯(cuò)率由原來(lái)的16.55%降低到1.25%，處理質(zhì)量分別提升了1.6倍、0.5倍、12.2倍。
值得注意的是，單位結(jié)算賬戶由于業(yè)務(wù)政策性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)度高、規(guī)范性差，成為行業(yè)中票據(jù)詐騙案件和存款丟失案件的薄弱環(huán)節(jié)。渤海銀行則通過(guò)技術(shù)手段整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等，將單位結(jié)算帳戶集中作業(yè)，這相當(dāng)于為每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配備了一名業(yè)務(wù)專家，從根本上解決了基層政策掌握不全面的問(wèn)題，減少了客戶重復(fù)提交資料、反復(fù)修改的環(huán)節(jié)，集中控制風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)也得以體現(xiàn)。

責(zé)任編輯:向陽(yáng)